Empresas precisam entender que emoção é o melhor benefício da relação com o consumidor

Os profissionais de Marketing investem muito para definir quem são seus clientes e suas necessidades e para garantir que eles tenham experiências positivas que se convertam em vendas. O que esses gestores e pesquisadores comumente deixam escapar são o papel e a importância das emoções como influência no comportamento do consumidor.

De acordo com Liam Fahey, acadêmico especializado em comportamento organizacional, Marketing e inteligência competitiva, essa displicência leva a empresa a desprezar os melhores benefícios da relação com o consumidor. Fahey é o arquiteto principal da Emotion Mining Company, que investigou a tão negligenciada área das emoções para revelar a riqueza dos dados que elas, quando examinadas e medidas, podem oferecer às empresas. “Quando se trata de desconstruir a experiência do consumidor, as emoções frequentemente não são devidamente levadas em conta. Isso é um tanto quanto surpreendente, porque toda experiência do consumidor estimula emoções. Assistir a um anúncio na TV, usar um produto ou relacionar-se com um vendedor pode dar início a uma série de sentimentos”, observa Fahey.

Além disso, as emoções residem no coração das necessidades e desejos dos consumidores e as escolhas do assim chamado “consumidor racional” são sempre influenciadas, e não raro conduzidas, emocionalmente. “Um cliente está inclinado a comprar um produto por sua funcionalidade superior, e o preço do produto concorrente é mais ou menos o mesmo. Uma escolha racional seria comprar o produto – funciona melhor, tem o mesmo preço”, diz Fahey. “Mas e se o consumidor se sente desconfortável com a marca? E se a loja faz com que o cliente se sinta desprezado? E se a cor do produto desperta emoções negativas associadas ao time de futebol que o cliente detesta? O que pode parecer uma simples escolha racional torna-se, assim, uma escolha mais complexa, na qual as emoções têm papel fundamental e podem levar a uma decisão de compra que os critérios denominados ‘racionais’ não teriam antecipado”, completa.

Por esse motivo, Fahey e Thomas Snyder, criador e cofundador da Emotion Mining e estudioso de neurociência e psiquiatria, estão desenvolvendo maneiras melhores de tratar, medir e alavancar emoções. Juntos, estão rapidamente construindo um dos maiores bancos de dados de emoções dos consumidores, o que dá origem ao nome de sua organização, Emotion Mining Company.

Como pesquisar emoções

A empresa de Fahey desenvolveu um conjunto de dados baseados na web e de métodos de análise que destacam o papel que as emoções exercem em definir e motivar a experiência do consumidor. Por exemplo, uma capacidade única desses métodos permite aos pesquisadores distinguir entre as emoções expressas e conscientes e as não expressas e subconscientes, isto é, aquelas que não são manifestadas prontamente ou de modo confiável –emoções das quais o cliente nem sequer é consciente. Segundo Fahey, os métodos da Emotion Mining podem também desconstruir as experiências emocionais do consumidor como meio direto de detectar suas aspirações, ou seja, necessidades que, de outra maneira, permaneceriam fora da tela do radar da maioria dos gestores de Marketing que usassem métodos de pesquisa tradicionais.

Métodos

Um dos métodos de Fahey oferece o percentual de emoções positivas e negativas associadas a qualquer experiência do cliente. “Embora represente a maneira mais simples de localizar emoções, em muitos casos alerta os profissionais de Marketing para a necessidade de mudar a experiência e, muitas vezes, mudá-la significativamente. Uma necessidade emocional não satisfeita indica uma oportunidade de Marketing”, alerta Fahey.

Distinguir entre o que o consumidor conscientemente diz e o que ele subconscientemente sente por trás de suas emoções declaradas é outro aspecto abordado pelas pesquisas e pelo trabalho da Emotion Mining. Como os profissionais de Marketing têm acesso às necessidades e aos desejos não declarados dos clientes? Concentrando-se nas emoções associadas à experiência do consumidor – alvo prioritário na metodologia da Emotion Mining. Assim, as emoções não declaradas e as necessidades são identificadas por um programa de internet similar a um game, pelo qual se fazem às pessoas duas ou três perguntas na forma de “Como algo faz você se sentir?”.

O processo de coleta de dados oferece aos entrevistados de seis a oito palavras que expressem emoções como respostas possíveis a cada questão. Eles dizem o que essas emoções representam e uma linha de dados é definida para cada emoção. Os protocolos de análise geram, automaticamente, resultados quantitativos e qualitativos que incluem a emoção consciente ou declarada e a subconsciente ou não dita. As análises dos perfis emocionais geradas para grupos ou segmentos específicos (como o dos clientes que compraram um produto e o dos clientes que não compraram) oferecem insights a respeito de: Fontes de emoções principais; Como as emoções poderiam motivar; ou inibir comportamentos específicos; Quais programas de ações poderiam ser úteis.

Case de empresa de seguros

Para ilustrar o método usado por ele, Fahey oferece o exemplo de uma empresa de serviços financeiros que era sua cliente sem mencionar nomes. Na análise das vendas de apólices de seguros, identificou-se um índice de 70% de emoções negativas em cada transação. “Nem os clientes, nem os vendedores estavam aprovando o processo de compra e venda. Algo estava muito errado com a experiência do consumidor e, se corrigido, o resultado poderia simplesmente ser a melhora das vendas”, conta Fahey.

Os clientes indicavam, conscientemente, que eles se sentiam seguros com o produto que estavam comprando e confortáveis de que serviria a suas necessidades financeiras. “Assim, os sentimentos de confiança e conforto sobre a oferta de seguros têm de ser criados para os clientes; na ausência dessas emoções, haverá menor probabilidade de que adquiram o que lhes é oferecido.” A primeira análise, baseada no acompanhamento dos compradores de seguros, revelou três fortes emoções subconscientes não expressas:

Insegurança: a experiência exigia muito dos clientes, abrangendo comunicações intimidadoras, e era socialmente desconcertante.

Depressão: os clientes se sentiam vulneráveis, sós e temerosos em relação ao vendedor.

Raiva: eles se sentiam pegos em uma armadilha de um sistema que desperdiçava seu tempo, energia e recursos.

“Depois de uma análise extensa das palavras associadas a essas três emoções negativas, a equipe de Marketing da empresa financeira concluiu que os clientes estavam tendo fortes sentimentos de impotência, frustração, incerteza, inferioridade e desconfiança na experiência de compra. O pessoal concluiu que mesmo os consumidores que haviam comprado o produto sentiam que o processo de compra e venda como um todo tinha sido desvantajoso para eles, enfraquecedor e disfuncional”, observa Fahey.

A segunda análise focou os clientes que não haviam comprado o seguro. “Esse segmento também revelou as mesmas emoções não ditas. Entretanto, para a surpresa da equipe de Marketing, as três emoções significavam algo totalmente diferente, comparando- as às do grupo dos que haviam adquirido o produto”, diz o especialista. Insegurança: os clientes sentiam-se esmagados pela quantidade de perguntas e falta de naturalidade em tudo. Depressão: eles se sentiam fracos,derrotados e diminuídos pelo que percebiam como “o mal” no processo de compra e venda. Raiva: o aspecto improdutivo subjacente a “ter de perder ou ganhar” gerava ressentimento, rebelião e resistência. Insights: Uma série de insights a respeito das necessidades dos clientes emergiu dessas análises.

Primeiro: relacionar-se com a força de vendas gerou um impacto negativo e persistente tanto nos que compraram como nos que não o fizeram. “Se a equipe de vendedores não pudesse ser treinada para compreender e detectar essas emoções, a empresa não poderia esperar qualquer virada excepcional na produtividade de vendas”, diz Fahey.

Segundo: os clientes que compraram haviam alcançado sua necessidade funcional a respeito de seguros, mas ficou claro que suas aspirações não foram satisfeitas. “As emoções ligadas a insegurança, depressão e raiva que permaneciam bem depois da compra indicavam, fortemente, que esses clientes tendiam a não promover bem o produto, a experiência e a marca em termos virais”, alerta.

Terceiro: ao destrinchar a experiência do consumidor, identificou- se que as emoções de desprazer não estavam direcionadas tanto à oferta do seguro, e sim ao processo de compra e venda. “As emoções referiam-se ao contexto do relacionamento comprador-vendedor. Os sentimentos não verbalizados e não reconhecidos de impotência, inferioridade, frustração e falta de confiança eram gerados pelo processo de venda. Claramente, esse processo tinha de ser reformulado se o objetivo era fazer com que os clientes se sentissem envolvidos, confiantes e poderosos.”

Quarto: as emoções negativas, tão fortemente sentidas, destacavam a necessidade de um redesenho completo do processo de compra e venda. “Os clientes precisavam sentir-se com poder, e ter o poder, de modo que contribuíssem realmente para o processo, a fim de que vivenciassem uma relação construída sobre confiança e troca”, acrescenta Fahey. “Em suma, eles poderiam sentir-se como se estivessem administrando os próprios assuntos, e não tendo suas escolhas direcionadas por outros.”

Quinto: as diferenças emocionais entre aqueles que adquiriram o seguro e os demais indicavam veementemente que cada cliente poderia e deveria ser tratado como uma unidade, como um cliente com aspirações emocionais únicas. “A implicação aqui também era forte: cada vendedor teria de ser habilitado a ler rapidamente as emoções da pessoa que estava do outro lado da mesa e atendê-las.”

Plano de ação e o aumento das vendas

Com base nessas conclusões, a equipe de Fahey recomendou um plano de ação para a seguradora. De acordo com ele, um programa de competência emocional foi criado para educar e treinar toda a equipe de vendas nas habilidades requeridas para reconhecer e responder a uma série de questões e desafios que tendem a ser levantados pelos clientes, para lidar com conjuntos específicos de perguntas tipicamente feitas por eles e com comportamentos comumente exibidos pelos clientes que se sentem impotentes,frustrados e contrariados.

Diversas ferramentas de treinamento foram criadas, o que permitiu que a força de vendas administrasse o lado analítico de vender seguros, de modo que o cliente pudesse participar do processo sentindo que estava realmente contribuindo com ele. “Os resultados foram impressionantes. A relação ‘vendas por vendedor’ aumentou 15% em dois anos. Os índices de satisfação dos clientes melhoraram significativamente e a economia com treinamento e desenvolvimento foi considerável, devido à redução no turnover”, revela Fahey.

Por HSM Management, do Mundo do Marketing | 26/07/2010